Плохим product owner-ом стать легко — ставишь задачи, которые не решают проблемы клиента

Сергей родился в Кишиневе. После школы он поступил в МГУ и поехал учиться в Москву. Но первые шаги в IT он начал делать еще будучи в Молдове. О том как это было Сергей поделился со мной в этом интервью.

Сергей Комаров успешно запустил и возглавил работу над такими инновационными продуктами, как «Управление личными финансами», «Умные советы», «Инвестиции», поисковые функции в банковских приложениях и многое другое для аудитории, превышающей 50 млн пользователей в месяц.

Очень рада нашей беседе. Несмотря на то, что мы с тобой знакомы, я заметила такую закономерность, что с помощью интервью мне удается узнавать больше интересных деталей нежели в неформальных беседах 🙂 

Расскажи, пожалуйста, для читателей, где ты сейчас и чем занимаешься.

Я работаю в банке на роли Chief Product Owner. Я отвечаю за наше мобильное приложение, за гильдию Product Owners и BigData платформу, на основе которой мы строим уже первые Data-Driven цифровые продукты. Также, я один из участников группы цифровой трансформации банка.

Создание сайтов, будучи школьником

С чего начался твой путь в мир IT?

Мне было лет 16, когда мой друг научился делать сайты и рассказал мне об этом. Раньше мне казалось, что только супер профессионалы могут их делать, но, оказалось, что все довольно просто. Мне стало интересно, я решил попробовать. Первые сайты были не очень. Вторые, кстати, тоже не особо красивые (смеется). Но со временем у меня появилась своя страничка, и я начал делать сайты на заказ. Мне даже платили, то по $20, то по $50. А потом стали популярными flash игры, и я начал активно изучать эту тему. Помню, родители на Новый год подарили несколько книг, и одна из них была по flash. Позже у меня появился первый клиент из Америки, который заказал мне редактор открыток. Я подключил друзей, мы вместе выполнили этот заказ, и вот так начался новый период, связанный с разработкой продуктов на заказ.

Каких результатов вам удалось достигнуть?

Когда я учился в 12 классе, ко мне пришел заказ из Москвы сделать приложение для гадания на картах таро. У меня был знакомый, хороший дизайнер, и мы с ним вместе выполнили этот довольно большой заказ. Потом я поступил в Москву, и продолжил сотрудничество с этими ребятами уже там. Состав команды у нас постепенно немного изменился, и я занял лидерскую позицию по разработке в нашей небольшой компании. Я часто привлекал своих друзей из университета, и мы массово разрабатывали довольно качественные игры для Яндекса, Рамблера и даже для Intel. 

Ого, неплохо. Это какой год был?

Это был промежуток между 2005 и 2009 годов. Потом появилась популярная история делать приложения для соцсетей. Я изучил API. На тот момент я уже мог делать и backend, и frontend — что очень помогало в процессе создания продуктов. Мы начали работать вместе с моими друзьями из университета и первое наше приложение, которое мы придумали — это поцелуи во VKontakte. Пользователь мог отправить поцелуй своей подруге/другу. Мы умели делать разработку, а вот для продвижения мы запартнерились с другими ребятами из универа, которые обеспечили большой приток аудитории. На этом приложении, к сожалению, мы много денег не заработали, но мы собрали огромную аудиторию — более 1 млн пользователей. Месячная активная аудитория составляла 200 000 пользователей. Но мы не умели работать с такими показателями, как retention, ARPU, даже названий таких не знали. Мы просто видели, что аудитория падает и пытались предпринимать какие-то действия по ее возвращению, но все безуспешно. Конечно, с текущими нашими знаниями мы бы тогда могли превратить это все в прибыльный бизнес.

Что приносило основной доход?

В итоге, основную прибыль приносила разработка сайтов, веб-сервисов, и долгое время получалось все хорошо, пока не начались санкции. У нас большое количество клиентов были рекламными агентствами и им всем урезали бюджеты, что, мы конечно ощутили сразу и на себе. Мы разошлись работать по крупным компаниям. Я ушел в Сбер, и, кстати говоря, мой бизнесовый опыт очень мне помог при приеме на работу. Например, я рассказал историю запуска одного из наших приложений под названием Trendo, которое позволяло делиться информацией о просмотренных фильмах, прочитанных книгах, пройденных играх и тд. Я увидел, что 80% пользователей добавляют информацию о фильмах, и принял решение сконцентрироваться только на них. Тех, кто меня собеседовал в Сбере впечатлило то, что я принимал решения на основе метрик. Помню, что в этот момент они одобрительно покачали головой 🙂

Первая работа продактом

И так ты получил свою первую работу?

Да, это была первая моя работа по найму, хотя мне было уже почти 29 лет. Формально в Сбере я назывался руководителем проектов, но на деле я работал product owner-ом и отвечал за анализ личных финансов. Как раз перед выходом на работу я прочитал книгу Брета Кинга «Банк 2.0», которая была о том, куда идут современные банки, и как раз меня «драйвила» мысль, что я попал в команду, которая действительно может превратить крупный банк во что-то новое. Первое время было, конечно, сложно. Все было новое, ведь я перешел работать из стартапа в огромную корпорацию и в банк одновременно. И то, и другое было для меня в новинку. В итоге, я проработал в Сбере 5 лет и за этот период было много изменений. В разное время отвечал за разные продукты: Анализ Личных Финансов, Умные советы, Поиск, Персонализация и Сбер ID.

Что помогло тебе научиться работать с метриками?

Какого-то специального образования я не получал. Я читал много статей, смотрел видео ролики, старался перенимать опыт более успешных коллег. К тому же, в процессе работе я видел необходимость в том, чтобы отслеживать изменения метрик. Например, в приложении были сервис-цели, и мы знали только одну конверсию — из начала воронки в самый ее конец без промежуточных этапов. Потом к нам на работу пришел новый коллега Антон, с которым мы, кстати, дружим до сих пор, построил более детальную воронку. И мы увидели, что посередине возникала проблема с подписанием договора, которая была неудобна для пользователей. Мы немного изменили подход, и смогли в разы улучшить воронку оформления продукта. Эффект от банальной разметки воронки тогда меня, конечно, впечатлил. Примерно тогда я стал отвечать за довольно сложный продукт на основе данных «Умные Советы». Кстати, с этим продуктом мы выиграли престижную награду EFMA (European Financial Management Association). Мы стали инновацией года в категории «Анализ данных и искусственный интеллект». Ездили в Рим, забирали награду. Это было очень круто. Мне кажется, что феерия от той победы у меня не пройдет никогда. 

Переход на должность Chief Product Officer

С каким сложностями тебе пришлось столкнуться в процессе управления командами других product owners?

В какой-то момент у меня стало две команды. Я отвечал за поиск в мобильном приложении и за персонализацию. Это был сложный момент, поскольку в каждой команде были product owner-ы, и мне нужно было работать с ними напрямую, а не напрямую с командой. Приходилось удерживать себя от вмешательства, т.к. вначале всегда казалось, что сам я могу лучше. Но у одного из своих руководителей я научился тому, что нужно давать возможность каждому из своих подопечных ошибиться, чтобы каждый из них  понял в чем проблема и не допустил ошибку во второй раз. Ну, а если он допустил одну и ту же ошибку несколько раз, то в таком случае уже приходилось делать выводы и вмешиваться в процесс. 

Сколько людей у тебя было в подчинении?

Сначала было 10, потом 20. Но мы работали всегда в agile, где считается, что product owner не руководитель, а член команды, поэтому я бы сказал, что это были не подчиненные. Это была моя команда, которая сама меня часто челленджила за мои решения. Потом я перешел в Сбере на позицию Chief Product Owner. Это, конечно, не значит, что я стал главным продактом Сбера. Это, скорее, говорит о размере и сложности продукта, за который я был ответственным. Мы делали продукт СберБанк ID, который позиционировали как «цифровой паспорт клиента экосистемы Сбербанка». И это было очередным этапом моего роста.

Моя команда выросла c 20 до 40 человек. С точки зрения менеджмента ничего особо не поменялось, то есть мне было сложнее адаптироваться с 10 до 20, чем с 20 до 40. Потом, когда я был в МТС Банке, был момент, когда у меня в команде было около 80 человек, и формат работы оставался таким же. Я понял, что верно говорят, что при размере команды от 10 до 100 человек формат менеджмента сильно не меняется. Я научился работать с продактами 1-1, не лезть в повседневную жизнь команды, и приходил на командные демо, чтобы давать обратную связь — этого было достаточно.

Иногда наступали моменты, когда мне приходилось выполнять не роль CPO в виде руководителя других продактов, а в виде более senior product manager-а, и помогал ребятам в сложных продуктовых ситуациях. Например, помогал, когда они не могли сделать следующий важный шаг, например, придумать принципиально новый сервис для решения проблемы клиента. В таких случаях я брал все выходные, сидел дома и решал эту задачу, как product owner, но с бОльшим опытом. 

В какой момент ты ощутил свой профессиональный рост?

Однажды в Сбере наступил момент, когда мой руководитель перешел в другой проект, и я остался работать с более высоким руководителем напрямую. У него не было особо много времени на меня, т.к. размер его команды к тому моменту составлял чуть ли не 1000 человек. Это было то время, когда я сильно вырос с точки зрения soft skills, потому что некому было заступиться за меня, и надо было разруливать различные ситуации самостоятельно. За это время я стал, если не акулой, то как минимум пираньей в политических вопросах. 

Как стать хорошим продактом?

Что может помочь стать хорошим продактом?

Общение с другими продактами: от junior до senior уровня. Они могут помочь разобраться с твоей проблемой, которую, возможно, они уже решали в своей практике. Важно общаться  с разработчиками, которые могут рассказать о новых технологических возможностях, которые ты потом можешь применить для решения своих задач. Часто у разработчиков даже нет «площадки», чтобы о чем-то новом рассказать бизнесу. И эту «площадку» нужно создать. Например, знание того как работает Kafka помогает мне сейчас проектировать одну бизнес идею в нашем Цифра банке. С дизайнерами и аналитиками тоже стоит побольше общаться. Эти умные ребята тоже могут многое подсказать. Хороший продуктовый дизайнер часто закрывает gaps продакта. Я с такими ребятами много раз работал, и это всегда был очень крутой тандем.

Так, теперь интересно узнать об инструментах. Что помогает тебе прийти к новым решениям?

Есть большое количество frameworks, которые я использую в своей работе. Один из моих любимых — это Impact Mapping, которые позволяет очень классно расписать все то, что нужно сделать в продукте для достижения желаемой цели. Ну, и, конечно, еще один «инструмент» — это эмпатия. Я всегда пытаюсь поставить себя на место клиента. Вот, например, я клиент, у меня заканчиваются деньги. Буду ли я думать на тему Х? Скорей всего, нет. Мне кажется, через такие упражнения у меня хорошо развилось качество эмпатии, которое часто мне помогает и за пределами моей работы. Особенно, если говорить про финансовые продукты, у меня очень хорошо получается встать на место клиента. Это помогает мне часто угадывать что нужно клиентам без клиентских исследований. Конечно, это не значит, что мы не делаем исследований. Это означает, что первая или вторая гипотеза, которую мы тестируем обычно взлетает. 

То есть секрет развития эмпатии к пользователям это умение встать на место клиента и качественное общение с клиентами?

Да, но я бы добавил сюда еще кое-что. Многие говорят, что нужно много читать, и я с этим согласен. Я как-то читал книгу «От хорошего к великому», и она начиналась с того, что ее написали по итогам 5-летних исследований. То есть, люди 5 лет проводили исследования, интервью, проделали огромную работу и поместили ее в одну книгу, хоть и достаточно увесистую. Получается, что  у меня есть выбор: либо пойти проделать тот же путь, либо прочитать эту книгу. Есть книги, которые я перечитываю по несколько раз. Например, книга «Nudge»¹ — про то как влиять на принятие решений клиента. Я ее перечитывал раза три, и каждый раз я выношу для себя что-то новое. Она очень похожа на «Думай медленно, решай быстро»² . Кстати, заметил для себя, что эмпатия и ум это далеко не всегда коррелирующие вещи. Много раз замечал, что умные люди не могут принять, что кто-то вокруг них не такой умный; что мешает им, например,  объяснить то же самое, но более простыми словами. 

Советы по литературе

Можешь привести пример как такие книги помогают тебе в работе?

Мне нравится пример из книги Nudge про эконов и гуманов, когда их спрашивали: Что лучше — дать клиентам скидку 20% на кофе, либо за ту же цену долить 20% кофе? С точки зрения клиента это звучит одинаково. Но, если заморочиться и рассчитать стоимость миллилитра, то получится, что скидка 20% выгоднее для бизнеса. Интересно, что об этом задумываются только эконы, а не гуманы. Или кейс про то, как одна автокомпания увеличила свои продажи автомобилей, просто обзванивая своих клиентов и задавая им один и тот же вопрос «А не собираетесь ли вы менять свой автомобиль»? Вот такие примеры помогают мне более внимательно относиться к принятию решений при разработке UX и при коммуникации с клиентами.

В книге «Sapiens»³  я узнал об интересном факте насчет сладкого. В древности люди, увидев сладкое, например, малину, съедали ее полностью, тк не знали когда она им встретиться в следующий раз. Поэтому это наше желание съесть все и сразу тянется оттуда при достаточно открытом доступе к сладкому сейчас. Эти знания тоже помогают принимать решения, опираясь на биологию при реализации новой функциональности. Также, помогает знание о когнитивных нагрузках.  

Еще хороший пример в книге про компанию Pixar⁴, в которой описано как они достигли успеха за счет того, что собирали мнения всех специалистов по поводу нового мультфильма вплоть до уборщиц, чтобы узнать мнения разных людей и понять что нужно изменить в мультфильме.

Ты используешь этот принцип в своей команде?

Да, когда я устраиваю брейн штормы, я зову не только product owner-ов, но и ребят из других сфер, чтобы мы могли набросать идеи. Причем приветствуются даже самые безумные идеи. Я всегда говорю, что это то место, где мы можем предлагать все, что угодно и никто не будет смеяться друг над другом. Мы не критикуем друг друга, а дополняем. Например, если вы придете к тому, что для решения нашей задачи нам понадобится телепорт, то давайте это обсудим, как бы странно это ни выглядело. 

Советы начинающим продактам

На что ты обращаешь внимание когда нанимаешь junior product owner-ов?

Мне важно понять, что он обучаемый. Никогда нет 100% match. Junior product owner это почти как data analyst, поэтому я обычно прошу пообщаться с пользователями, составить список метрик, и далее я с ними сажусь и разбираю их неправильно сделанные задания. Важно учитывать, что junior product owner-ы, как правило, стараются угадать решение руководителя, но он не всегда знает ответ на вопрос, который сам задал. Мне повезло с одним руководителем, который не разрешал принимать никаких решений без проведения пользовательских исследований, и заставлял подняться на уровень проблемы. Также, мне повезло поработать с хорошими дизайнерами, которые задавали массу вопросов в стиле: «А какую проблему вы решаете?», «А как пользователи решают эту проблему сейчас?» и так далее.

Что ты можешь посоветовать начинающим product owners, product managers?

Можно начать с изучения дизайн мышления. Даже если ты сейчас не работаешь, то экспериментируй, иди пообщайся с потенциальными пользователями, узнай как они мыслят. Пусть это даже будет не «боевой» продукт, а просто продукт для обучения, но если ты начинающий product owner или только хочешь им стать —  важно как можно раньше научиться решать реальные проблемы клиентов.

Конечно, роль наставника в развитии product owner-а играет важную роль. Я себе представить не могу как можно вырасти в продакта без него. В моем случае у меня были классные руководители, которые помогали мне развиваться как профессионалу. Ну и стандартно — книги, конференции, начинать этим проникаться, общаться с другими PO. У хороших PO есть эмпатия, они сами были раньше новичками и понимают насколько может быть сложно. 

Еще можно проходить различные курсы. Я вот точно могу посоветовать курсы GoPractice, которые я прошел и очень доволен. Было очень полезно, я все еще иногда захожу туда, чтобы перечитать какие-то моменты.

И еще очень важно трезво оценивать свой уровень как продакта. Плохим product owner-ом стать легко — просто ставишь задачи из головы, которые не решают проблемы клиента или решают их плохо. И вроде ты и твоя команда при деле, а бизнес эффекта нет, или он вообще отрицательный. Кстати, плохим программистом стать тяжелее, тк надо уметь писать хоть какой-то код :)))

1. «Nudge. Архитектура выбора», авторы: Ричард Х. Талер, Касс Р. Санстейн ↩︎
2. «Думай медленно, решай быстро», автор: Дэниэл Канеман ↩︎
3. «Sapiens. Краткая история человечества», автор: Юваль Ной ↩︎
4. «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», авторы:Эд Кэтмелл, Эми Уоллес ↩︎